En el sector de los grandes proyectos de infraestructuras, que depende en gran medida del trabajo manual de profesionales, contar con personal bien formado es esencial para el éxito. Un buen director de proyecto puede suponer la diferencia entre beneficios o pérdidas. Incluso los empleados con más experiencia deben ahora aumentar sus conocimientos para mantenerse al día sobre digitalización, automatización y la analítica de datos, por no mencionar los retos actuales de sostenibilidad y las nuevas prácticas empresariales.
Durante los últimos años, hemos investigado acerca de los métodos de ejecución de proyectos. La conclusión ha sido que el desarrollo sostenido de capacidades y la canalización del talento son fundamentales para transformar la ejecución de grandes proyectos de infraestructura. Este tipo de proyectos es esencial para la transición global hacia el net zero en 2050, por lo que esta transformación es ahora urgente. Un escenario plausible de transición a net zero en 2050 prevé una media de 9,2 billones de dólares al año en gasto de capital (Cepex) en activos físicos (p.ej., nuevas energías, ordenación de suelo). Adicionalmente, habría que reasignar 1 billón de dólares del gasto anual actual en activos de altas emisiones hacia activos de bajas emisiones. Para obtener los resultados deseados de estas inversiones, las empresas necesitarán enfoques innovadores junto a una gestión sofisticada de stakeholders, transformando la entrega de proyectos tal y como la conocemos en la actualidad.
Sin embargo, formar sistemáticamente y retener a empleados cualificados es un problema constante para la mayoría de las empresas. Muchos contratistas afirman que les gustaría ofrecer una formación periódica y completa, pero añaden que no saben por dónde empezar o consideran que el problema les supera. Al fin y al cabo, se trata de una industria que opera por proyectos, está descentralizada y es cambiante por naturaleza. Los empleados rotan no sólo dentro de las empresas, sino también en todo el sector, y los recursos a menudo se subcontratan. Si a ello le añadimos la grave escasez de mano de obra, el desarrollo sistemático de capacidades se convierte en un reto importante.
En respuesta, las empresas de proyectos pueden dar un paso más allá, diseñando un amplio programa de desarrollo de capacidades que aborde las carencias de habilidades que se identifiquen en toda su plantilla de empleados.
Un programa de este tipo puede integrar los esfuerzos de desarrollo de habilidades en la formación del día a día de las personas - incluyendo planes de carrera claros y formación sincronizada con dichos planes - y debe estar alineado con las prioridades estratégicas de la compañía. Dicho programa también debería desarrollar una combinación de habilidades técnicas y relacionales (hard and soft skills) y utilizar herramientas virtuales para conectar a los líderes con los empleados de toda la empresa.
Este tipo de desarrollo sistémico de capacidades no se puede posponer más. Con los desajustes laborales actuales, las empresas que ofrecen a sus empleados un desarrollo superior se sitúan en una posición ventajosa. No se quede atrás.
Contratación, formación y retención
El éxito de la industria de proyectos de infraestructuras recae en gran medida sobre sus empleados cualificados. Las empresas necesitan trabajadores que puedan tomar decisiones rápidas, incluso con información imperfecta; gestionar un conjunto cada vez mayor de stakeholders, desde clientes y subcontratistas hasta autoridades locales; y gestionar de forma proactiva los riesgos, como el aumento de los precios de las materias primas o las interrupciones en la cadena de suministro que afectan a la planificación de proyecto, por citar dos ejemplos que estamos viviendo recientemente.
Sin embargo, como las empresas de construcción contratan personal en función de las necesidades de los proyectos en curso, rara vez tienen incentivos fuertes para desarrollar las capacidades a largo plazo de su plantilla. En su lugar, suelen formar a los nuevos empleados haciéndoles trabajar codo con codo con los más veteranos.
Este enfoque ya se había vuelto más complicado incluso antes de la pandemia, cuando alrededor del 85% de los participantes en una encuesta mundial de líderes de la industria afirmaban que la escasez de mano de obra cualificada era “muy acuciante” en el sector. Una encuesta realizada a mediados de 2021 a contratistas de EE.UU. reveló que casi el 90% de las empresas de construcción estaban experimentando retrasos en sus proyectos, el 61% de los encuestados la atribuyó específicamente a la escasez de mano de obra. La ola de jubilaciones que se avecina probablemente aumentará el desafío, ya que se prevé que más del 40% de la actual mano de obra de la construcción estadounidense se jubile de aquí a 2031.
Would you like to learn more about our Operations Practice?
El sector también necesita cada vez más trabajadores con conocimientos digitales avanzados, dado el número de nuevas soluciones digitales que se utilizan para la colaboración, la optimización de la gestión y la ejecución en obra (incluyendo la automatización, la inteligencia artificial, la analítica de datos, la impresión en 3D, la modularización y la robótica). Si se hace bien, la transformación tecnológica creará procesos de toma de decisiones más ágiles e inteligentes. Sin embargo, la contratación de trabajadores con las habilidades digitales adecuadas es un reto global para toda la industria.
A medida que el sector comienza a experimentar esta nueva normalidad en la construcción, las empresas de proyectos de infraestructura esperan empezar a contratar, formar y mantener una mano de obra dotada de tres cualidades claves:
- adaptabilidad: receptiva al cambio, capaz de adoptar rápidamente nuevos métodos y experta en la ejecución de proyectos en ecosistemas de stakeholders más complejos
- competencia digital: capaz de adoptar, comprender, resolver y desarrollar nuevos flujos de trabajo y soluciones digitales y de gestionar datos de forma segura, eficiente y eficaz
- visión empresarial: dotada no sólo de conocimientos técnicos, sino también de sentido comercial y de negocio, ya que se trata de un sector con una gran presión sobre los márgenes
Los proyectos requieren tanto de habilidades técnicas como relacionales
Los jefes de proyecto que necesitan completar el trabajo a tiempo y en presupuesto tienden a centrarse, principalmente, en las prioridades a corto plazo y en la resolución de problemas, prestando menos atención a la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo. Por ello, gran parte de la formación se produce mientras se ejecuta el propio trabajo. Además, el sector tiende a centrar la formación en competencias técnicas en lugar de las habilidades relacionales, como la negociación con contrapartes, abordar problemas imprevistos, la comunicación con la empresa y la resolución de conflictos.
Sin embargo, las habilidades relacionales generan un valioso cambio de comportamiento con un impacto duradero. Estas habilidades son especialmente necesarias cuando la naturaleza del trabajo evoluciona rápidamente, como ocurre hoy en día. Los directivos han clasificado el desarrollo de capacidades entre sus principales prioridades (Gráfico 1).
El enfoque tradicional del desarrollo de capacidades no va a cambiar de la noche a la mañana. No obstante, muchas empresas de ejecución de proyectos están ya encaminándose en la dirección correcta al establecer grandes programas de transformación para desarrollar capacidades empresariales y de liderazgo. Algunas han utilizado la formación continua y las trayectorias profesionales para integrar estos programas en su sistema general de desarrollo de talento.
Centrarse en los factores de éxito probados
La experiencia de las organizaciones líderes que han creado programas de desarrollo de capacidades a escala revela tres importantes factores de éxito.
Alinear los programas de desarrollo de capacidades con las prioridades y objetivos estratégicos. Las organizaciones obtienen mejores resultados cuando diseñan sus programas en torno a una cartera de proyectos futura en lugar de asumir que la composición actual de la cartera de proyectos continuará en el futuro. El desarrollo de habilidades lleva tiempo, y construir capacidades es particularmente importante para apoyar los objetivos a largo plazo, como la sostenibilidad medioambiental o las metas de digitalización.
Este enfoque también es válido para los proyectos individuales. Las organizaciones que se enfrentan a presiones de resultados suelen apresurarse a contratar “cualquier” proyecto. Sin embargo, cuando una empresa comienza un nuevo proyecto - en particular, uno que nunca ha ejecutado antes, como un proyecto que implica el uso de una nueva tecnología, estrategia de ejecución o geografía- es mejor analizar previamente las capacidades requeridas y proceder en consecuencia. Eso significa identificar cualquier carencia y diseñar una formación ad hoc de la plantilla para cubrirla. En la mayoría de los casos, este tipo de esfuerzo puede hacer posible que una empresa ejecute proyectos específicos con mayor calidad, en plazo y dentro del presupuesto, y que desarrolle a su personal de forma adecuada.
Esforzarse por crear una combinación de habilidades técnicas y relacionales. Una serie de habilidades muy solicitadas pueden maximizar la productividad y la eficacia de los equipos en las operaciones de una empresa. Se trata de habilidades técnicas, como la ingeniería de valor, y de habilidades relacionales, como la gestión de subcontratistas.
Dado el énfasis tradicional de la industria en las habilidades técnicas, las organizaciones líderes toman medidas para garantizar que el personal también valore las relacionales. La industria exige intrínsecamente un alto nivel de habilidades relacionales porque necesita interacciones frecuentes con (y gestión de) numerosos nuevos y diversos stakeholders. Mediante programas para toda la empresa sobre temas como la resolución de problemas, la gestión del cambio, el coaching y la colaboración, las organizaciones pueden formar a sus líderes y empleados en estas habilidades, que tienen un impacto sustancial cuando se aplican a proyectos específicos.
Además, las empresas pueden proporcionar conocimientos empresariales básicos a todos los empleados, capacitándolos para abordar con confianza problemas complejos que puedan surgir en la ejecución de proyectos, en lugar de confiar en respuestas simplistas. Enseñar a los empleados a, por ejemplo, cómo aumentar el valor de un proyecto, desarrollar un caso de negocio o gestionar el rendimiento impulsará su capacidad para resolver problemas complejos por sí mismos.
Utilizar herramientas virtuales, pero fomentando las interacciones dinámicas. Los talleres virtuales pueden salvar la distancia física y psicológica entre los líderes y los empleados, por ejemplo, al cerrar las brechas entre la sede central y los equipos en obra y entre los equipos de ingeniería y la mano de obra en construcción (Gráfico 2). Los talleres más eficaces favorecen la interactividad (como el uso de juegos de aprendizaje experiencial o sesiones virtuales para poner en práctica casos prácticos) sobre el contenido, porque este enfoque mejora la experiencia de los empleados. Los facilitadores de estos talleres deben apoyarse en la tecnología, utilizándola para generar entusiasmo entre los participantes, en lugar de disculparse por su uso. Los líderes de la empresa también pueden demostrar su confianza y compromiso con el programa haciéndose ver tanto como les sea posible en reuniones virtuales y presenciales. Hay que tener en cuenta que los cursos de aprendizaje digital autoguiados han demostrado ser un poderoso complemento de los módulos de aprendizaje en grupo.
Estructuración del programa
Hay muchas maneras de lanzar un programa de desarrollo de capacidades exitoso, dependiendo de la cultura y las necesidades de la empresa. Cuatro grandes arquetipos reflejan los objetivos principales de estos programas y pueden ayudar a dar forma a su diseño (Gráfico 3).
Apoyo a la transformación
Este modelo es el más relevante para aunar los esfuerzos de toda la empresa a la hora de transformar capacidades, actuando potencialmente como un frente de trabajo dentro de un proceso de transformación más amplio. Las empresas que siguen este planteamiento empiezan por realizar un diagnóstico para identificar las carencias de capacidades de toda la organización. Estas carencias suelen coincidir con las principales iniciativas para impulsar el rendimiento de la empresa a través del programa de transformación global. Las empresas especializadas en iniciativas de compras pueden, por ejemplo, descubrir que tienen lagunas en habilidades de negociación, en la estimación de costes.
Una vez detectadas estas carencias, una empresa puede crear un programa de desarrollo de habilidades en toda la organización - que incluya contenidos amplios y diversos sobre habilidades técnicas y relacionales - que ofrezca a todos los empleados la oportunidad de desarrollar sus capacidades. Por ejemplo, una empresa asiática de ingeniería y construcción diseñó una academia para que funcionara en paralelo a su esfuerzo general de transformación. Dentro de la academia, siete módulos de formación personalizados ofrecían una certificación basada en la implementación, así como una instrucción de “trabajo de campo y foro” en la que la formación en el aula se desarrollaba en una serie de foros y se asignaba trabajo de campo entre las sesiones. Un proceso de certificación ayudó a estructurar el programa y a motivar a los empleados a participar en él.
La academia ayudó a cubrir carencias de capacidades y a que los empleados comprendieran los cambios que se estaban produciendo, preparando a todos para una transformación más exitosa. Con la participación de los líderes de la empresa y de más de 45 directores de proyecto, la academia también sirvió como piedra angular del programa de cambio general. Como señaló uno de los participantes, “la academia fue clave para apoyar la transformación y para que los cambios se integraran verdaderamente en la empresa”.
Bridging the labor mismatch in US construction
Desarrollo del liderazgo
Este modelo, óptimo para desarrollar habilidades de liderazgo a nivel de compañía o de proyecto, ha demostrado ser una poderosa herramienta para impulsar el rendimiento. También ha sido muy valioso a la hora de apoyar a industrias, como la de construcción, que suelen subestimar la importancia de las habilidades relacionales.
Por ejemplo, una importante empresa EPC (ingeniería, compras y construcción) se enfrentó a importantes diferencias culturales entre sus empleados tras una fusión, diferencias que perjudicaban su rentabilidad. En respuesta, la alta dirección identificó una serie de lagunas en habilidades relacionales que impedían a la nueva organización fusionada salvar las diferencias y alcanzar todo su potencial. Estos directivos diseñaron un programa de desarrollo de capacidades personalizado que abarcaba temas como la resolución colaborativa de problemas, el análisis de causas raíz, el feedback y coaching. Más de 30 directivos actuaron como agentes del cambio para sus equipos. Como señaló un participante, el programa “reforzó el sentido de pertenencia, la comunidad, los valores comunes y la participación dentro del grupo”.
Para garantizar que las lecciones aprendidas durante el programa se integraban en el día a día de la organización, los directivos también definieron varias acciones que los directivos llevarían a cabo en adelante. Entre ellas, la programación de sesiones periódicas de coaching y feedback, la celebración de reuniones mensuales para debatir los avances y presentar casos de éxito, y la planificación de reuniones de control para acordar las prioridades semana a semana.
Refuerzo estratégico
Este enfoque, cada vez más importante en el cambiante entorno actual de las empresas de ejecución de proyectos, se centra en la dirección estratégica de la empresa y en las nuevas competencias necesarias para llevarla a cabo, que pueden incluir la mejora de las capacidades digitales o el entendimiento sobre cuestiones de sostenibilidad, por ejemplo. Es igualmente válido cuando se aplica a unidades de negocio o proyectos individuales, o a toda la organización.
Una empresa global de ingeniería y construcción, por ejemplo, aspiraba a liderar la transformación digital del sector. Por lo tanto, necesitaba formar a los empleados de toda la compañía en el uso de las nuevas tecnologías digitales, una tarea enorme. Para ello, creó un conjunto de programas de formación digital lanzados en oleadas a miles de trabajadores a través de talleres virtuales, que dividió en dos partes. La primera se centraba en los fundamentos de la digitalización, que se impartió en toda la empresa; la segunda, una serie de módulos de capacidades específicas para cada departamento. El departamento de construcción, por ejemplo, recibió un módulo de aprendizaje de nuevas tecnologías para ejecutar proyectos on obra. Cuando se le preguntó por este enfoque, el consejero delegado destacó que las capacidades siempre debían desarrollarse en consonancia con la estrategia de la empresa: “al fin y al cabo, es nuestra gente la que ejecuta la estrategia”.
La dirección de la empresa, a todos los niveles, respaldó el programa, creando una base sólida para el éxito. Estaban involucrados, desde los miembros de RR.HH., que dirigieron todos los aspectos de la formación, hasta docenas de formadores internos voluntarios de todas las funciones, jerarquías y países, que actuaron como facilitadores.
Lanzamiento de proyecto
Este arquetipo está dirigido a remediar las carencias de habilidades específicas relevantes al introducir el desarrollo de capacidades en la fase de puesta en marcha de grandes proyectos. Al comienzo de cada nuevo proyecto, las empresas que utilizan este modelo llevan a cabo un diagnóstico para identificar las competencias específicas necesarias y, a continuación, desarrollan un enfoque personalizado para subsanar las lagunas existentes en la empresa. Estas lagunas pueden localizarse en la identificación de iniciativas de ahorro de tiempo y costes, en la gestión de subcontratistas o en la modularización.
Una empresa de EPC europea en un entorno cada vez más competitivo desarrolló por ejemplo un programa con un plan de aprendizaje que incluía tanto habilidades técnicas como relacionales adaptadas al contexto de cada proyecto. Algunos proyectos requerían más capacidades técnicas, mientras que otros se centraban en las habilidades relacionales del equipo de gestión de proyecto. Para un mega proyecto de miles de millones de dólares, más de 20 trabajadores del proyecto actuaron como agentes del cambio, participando en más de 500 horas de formación virtual durante ocho semanas tras el inicio del proyecto. Facilitadores con conocimientos del sector y de la empresa se encargaron de que el contenido del programa estuviera relacionado y fuese aplicable a la actividad diaria de los empleados.
En el marco de la puesta en marcha de un proyecto que duraría más de cuatro años, los participantes dieron testimonio del valor que aportó el programa. Como indicó un participante, nos “ayudó a crear el equipo adecuado para el proyecto y a conocernos”, y añadió que “será de gran ayuda cuando tengamos que colaborar para resolver los retos diarios del proyecto, como identificar iniciativas de ingeniería de valor o revisar nuestra estrategia de planificación integrada”.
Dadas las presiones actuales sobre los márgenes, la escasez de talento, las disrupciones tecnológicas, la incertidumbre acerca de las condiciones de trabajo, el desarrollo sistemático de capacidades ya no es una opción, sino una necesidad. Las empresas de proyectos de capital pueden empezar a desarrollar un programa adecuado de desarrollo de capacidades y, a continuación, integrarlo en su actividad diaria a medio y largo plazo, alineándolo con una trayectoria profesional bien estructurada y ofreciéndoselo a los empleados como una propuesta de valor. Esta importante labor no sólo promueve el desarrollo sistémico de capacidades, sino también un entendimiento común sobre la forma en que se ejecutan los proyectos, a la vez que ayuda a construir una organización más resiliente.