Si la conmoción del 2020 ha impulsado a su organización, o a su equipo directivo, a reconsiderar las prioridades relacionadas con el talento humano —tales como el bienestar de los trabajadores, la resiliencia o el propósito— usted no es el único.
Su fuerza laboral también está reconsiderándole a usted.
Casi dos tercios de los empleados encuestados en Estados Unidos afirmaron que la crisis de la COVID-19 les ha hecho reflexionar sobre su propósito en la vida. Y casi la mitad manifestaron que están reconsiderando la clase de trabajo que hacen debido a la pandemia. Los milenials se inclinaron tres veces más que los demás a reconocer que estaban reevaluando su trabajo.
Estos hallazgos tienen implicaciones tanto para la gestión del talento humano de su compañía como para el balance de resultados. Las personas que logran cumplir su propósito individual en el trabajo son más productivas que aquellas que no lo hacen. Estas personas también son más saludables, ,resilientes y tienen más probabilidades de quedarse en la empresa. Es más, cuando sienten que su propósito coincide con el propósito de la organización, los beneficios aumentan e incluyen un mayor compromiso, mayor lealtad y mejor disposición a recomendar la empresa a otras personas.
No obstante, la mayoría de los ejecutivos de alto nivel no han reflexionado mucho sobre el propósito individual de su fuerza laboral. Este tema resulta demasiado personal, potencialmente inaccesible y muy difícil de abordar.
Pero a pesar de estos desafíos, nuestra investigación encontró que el 70 por ciento de los trabajadores manifestaba que su sentido del propósito se define a partir del trabajo. Así que, le guste o no, como líder de su compañía usted desempeña un papel muy importante en la tarea de ayudar a sus empleados a encontrar un propósito y llevarlo a cabo. Es más: según nuestra encuesta, también hay diferencias en la forma en que los trabajadores que representan a la empresa se sienten apoyados, o frustrados, para poner en práctica su propósito en el trabajo, en comparación con otros grupos.
En este artículo describimos el papel que puede desempeñar el trabajo en el sentido de propósito de una persona, resaltamos lo que requieren los trabajadores de sus jefes y lo que no están obteniendo, y describimos lo que usted puede empezar a hacer al respecto. ¿La recompensa? Si usted logra hacerlo bien, puede ayudar a su empresa a convertirse en un lugar mejor para trabajar y desarrollar el enorme potencial que implica tener una fuerza laboral motivada y en armonía con una organización impulsada por un propósito.
Pero, ¡ojo! Tener un propósito no puede ser simplemente “otra iniciativa corporativa”. No se trata de una directiva más. Si el personal percibe un enfoque contradictorio, hipócrita o arrogante, lo más probable es que termine haciéndole más mal que bien tanto a su organización como a su reputación.
Qué significa sentido de propósito en el trabajo
Para entender este desafío, encuestamos a más de mil empleados de Estados Unidos acerca de sus propósitos individuales y los resultados que esperaban obtener tanto en el trabajo como en la vida.1 La encuesta es parte de una investigación llevada a cabo por McKinsey para entender mejor el papel del propósito en las organizaciones.
Antes de detenernos a examinar los hallazgos, resulta útil tener en cuenta el contexto en el que funcionan los propósitos individuales en el trabajo, así como los retos particulares que representan estos propósitos para los directivos. El propósito individual se puede entender como un sentido duradero e integral de lo que es importante en la vida de una persona; la gente tiene un sentido de propósito cuando lucha por alcanzar algo que le resulta significativo. Hay patrones claramente definidos, o arquetipos de propósito, que ayudan a los directivos a clasificar las prioridades que la gente encuentra significativas, pero, ciertamente, el propósito personal de alguien puede ser tan variado y diverso como lo es la gente.
En conclusión, aunque las compañías y sus líderes pueden influir sobre el propósito individual de sus empleados, el control que pueden ejercer sobre dicho propósito es limitado. Por esto, las compañías tienen que entender cuál es el punto de encuentro con sus trabajadores en este aspecto, para así ayudarlos a optimizar su sensación de satisfacción a partir del trabajo.
Para comprender mejor cómo lograrlo, pensemos en la relación conceptual que existe entre el propósito de un individuo y su trabajo, tal como la ilustran los tres círculos concéntricos del Gráfico 1. El propósito de cada persona puede ser único, pero una parte de este —ya sea grande o pequeña— proviene de fuerzas externas al trabajo, así como algunas partes provienen del trabajo cotidiano en sí mismo. Estas partes corresponden a los círculos de fuera y del medio, respectivamente, y la proporción entre ellas varía de persona a persona.
Si un empleado no siente que su trabajo le aporta un gran sentido de propósito, el tamaño del círculo del medio se reduce. Por el contrario, si una persona siente que su trabajo le da un gran propósito a su vida, el círculo será más grande. Así, el tamaño del círculo del medio representa la porción del propósito individual de cada persona que está influenciada por el trabajo —y también cuánto sentido de propósito quieren obtener los empleados de su trabajo—, y en ese sentido puede ser mayor o menor. Los directivos deberían ver este círculo del medio como un objetivo para entender y alcanzar, y también tratar de influir en la expansión de este círculo en la medida de lo posible. El círculo interno (el propósito o misión de la organización) representa los medios que tiene la compañía para ejercer esa influencia; es el único aspecto del propósito que controlan las organizaciones. ¿Cómo? Al establecer un propósito corporativo que tenga en cuenta el papel de la empresa y su contribución a la sociedad, y ofreciendo a los empleados formas significativas de reflexionar sobre los esfuerzos de la compañía y su impacto. Las empresas también pueden influir al mejorar la salud interna de la organización y su cultura, estimulando la inclusión y la experiencia del empleado, y cambiando el trabajo en sí mismo.
Como líder de su organización, usted debería procurar que la esfera de influencia de la organización, que es relativamente pequeña, se vaya ampliando hasta coincidir con el círculo que representa el sentido de propósito que obtiene cada empleado a partir de su trabajo (el círculo del centro). Cuanto más se acerque a este objetivo, más satisfecho se sentirá el empleado. Es más, cuanto más coincidan estos dos círculos, más oportunidades tendrá la compañía de que sus empleados busquen —y esperen— obtener un mayor sentido de propósito a partir del trabajo que realizan, y se sientan más identificados con la misión de la organización.
La clave aquí es que eso es algo que la compañía se “gana”. Recordemos que cuando se trata de propósitos, usted, como líder, solo tiene acceso a la parte a la que le permitan acceder sus empleados. Así que su primera tarea es saber qué es lo que ellos desean y, luego, ver si lo están obteniendo.
Lo que quieren los empleados... y lo que obtienen
Es muy probable que sus empleados quieran que el trabajo les aporte un mayor sentido de propósito del que están obteniendo. En primer lugar, sabemos que los trabajadores de todos los niveles de la organización afirman que aspiran a tener un sentido de propósito en la vida. El 89 por ciento de los encuestados estuvieron de acuerdo en esto, una proporción que coincide en gran medida con la investigación académica.
Además, el 70 por ciento de los trabajadores que encuestamos afirmaron que el trabajo determina en gran parte su sentido de propósito. Los ejecutivos sénior incluidos en nuestra muestra elevaron un poco ese promedio, pero incluso así, dos tercios de los empleados que no tenían un alto nivel ejecutivo sostuvieron que el trabajo definía su propósito individual. Esto supone una clara oportunidad para que los equipos directivos incentiven a sus empleados de todos los niveles a desarrollar y cumplir su propósito en el trabajo.
Sin embargo, cuando preguntamos si las personas sentían que estaban alcanzando su propósito a partir de su trabajo diario, la brecha entre los ejecutivos y los demás empleados se amplió considerablemente. Mientras que el 85 por ciento de los ejecutivos y altos directivos sentían que alcanzaban su propósito en el trabajo, solo el 15 por ciento del personal de primerea línea (que representa la empresa de cara al público) y administrativos estuvo de acuerdo con esa afirmación. Peor aún, casi la mitad de estos empleados estuvieron en desacuerdo, en comparación con solo una pequeñísima proporción de los ejecutivos y altos directivos (Gráfico 2).
Esta “brecha jerárquica en el sentido de propósito” se extiende a la satisfacción laboral. Los ejecutivos tienen casi ocho veces más posibilidades de sentir que cumplen su propósito en el trabajo que otros empleados. De manera similar, es casi tres veces más probable, en comparación con otros trabajadores, que los ejecutivos consigan alcanzar su propósito en el trabajo. Curiosamente, el grupo que más confía en el trabajo como medio para alcanzar su propósito —en todas las funciones y posiciones— son los padres de familia (véase el recuadro ”Los padres de familia”).
Por último, buscamos cuantificar la magnitud del desafío general para las compañías, al comparar las respuestas de los encuestados —independientemente de su función en la empresa— a preguntas sobre la situación en la que les gustaría encontrarse y la situación en la que se encuentran actualmente2. Esto reveló que solo el 18 por ciento de los encuestados creían que su trabajo les aportaba todo el sentido de propósito que les gustaría obtener del trabajo. El 62 por ciento afirmaron que, aunque sentían que su trabajo les aportaba cierto sentido del propósito, ellos querrían obtener todavía más.
Cuáles son las implicaciones
Es posible que usted considere que “obtener algo, pero querer todavía más” no es una mala situación, en particular si usted lidera un grupo grande de personas. Pero no es así. Estos encuestados menos satisfechos registran, en promedio, resultados personales y laborales más bajos que los de sus compañeros más satisfechos: desde menos energía y sentido de satisfacción con la vida, hasta menos compromiso, satisfacción y entusiasmo por el trabajo (Gráfico 3). El hecho de que los empleados tengan resultados laborales y personales negativos se traduce, inevitablemente, en resultados negativos para la empresa.
Por otra parte, las sutilezas de algunos de los hallazgos sobre los trabajadores en primera línea que representan a las empresas, encubren temas más profundos. ¿Por qué, por ejemplo, el personal que representa a las empresas de cara al público tiene muchas menos posibilidades que otros trabajadores de confiar en que el trabajo pueda aportarles un sentido de propósito? Las cifras sugieren que algunos líderes y directivos con poca visión pueden estar condicionándolos a sentirse así. De hecho, cuando indagamos un poco más en los datos recopilados, vimos que, en comparación con compañeros del nivel gerencial, era diez veces menos posible que dicho personal tuviera la oportunidad de reflexionar sobre su propósito, y nueve veces menos posible que tuviera un jefe que fomentara las oportunidades para trabajar en proyectos con propósito. De manera similar, los directivos no parecen estar esforzándose mucho por compartir la “visión general de la empresa” con sus compañeros de primera línea, quienes tenían tres veces menos posibilidades que los directivos de poder experimentar una conexión entre su trabajo diario y el propósito de la organización.
Aunque esas brechas deberían ser motivo de preocupación—ya que muchos de los trabajadores que representan a su empresa pueden haber dejado de depender de usted para encontrar el sentido de propósito que dicen querer—, los hallazgos también son esperanzadores.
Cuando los trabajadores de cualquier nivel manifiestan que el trabajo satisface su sentido de propósito, los resultados laborales y personales que registran son entre dos y cinco veces más altos que los registrados por aquellos que se sienten insatisfechos. Y este hallazgo se mantiene independientemente de si los trabajadores confían en el trabajo para encontrar un sentido del propósito. En otras palabras, es importante para las organizaciones aspirar a garantizar que el trabajo aporte a sus empleados sentido de propósito, independientemente de que los trabajadores sientan desde el comienzo, o no, que dependen del trabajo para encontrar su sentido de propósito. Porque en definitiva, tanto los trabajadores como la organización— salen ganando.
¡Manos a la obra!
Las decisiones que toman los líderes y directivos de una empresa son el factor decisivo para ayudar a los empleados a encontrar su sentido de propósito en el trabajo. Al tomar mejores decisiones —a partir de ahora— usted puede mejorar la vida de sus compañeros y el desempeño de su empresa. A continuación enumeramos tres maneras de enfocar sus esfuerzos:
1. Empiece por el propósito de la organización (ojo: es lo único que usted controla directamente)
Puede parecer ilógico ocuparse primero del propósito de la organización, con la esperanza de apoyar el sentido del propósito de sus trabajadores, pero recuerde que esa es la única parte que usted controla. ¿Le da verdadera importancia al papel que su empresa desempeña en la sociedad? ¿Los ejecutivos de más alto nivel utilizan el propósito de la compañía como guía a la hora de tomar decisiones y hacer cambios complejos? Si la misión de su empresa solo es un cartel pegado en la pared, usted está desperdiciando el tiempo de todo el mundo. Si usted habla de propósito, pero no lo aplica, los resultados pueden ser devastadores
Si usted no está seguro si sus directivos cumplen la misión de la empresa, empiece a comprobarlo. Algunas empresas utilizan encuestas internas para medir el compromiso de los directivos, los empleados y otros stakeholders con la misión de la organización. Las auditorías regulares ayudan a los directivos a incrementar su compromiso, identificar problemas anticipadamente y tomar las medidas adecuadas. Otras empresas van más lejos e incorporan auditorías acerca del propósito en las evaluaciones de desempeño de sus directivos.
Una medida que usted puede poner en práctica hoy mismo es empezar a pasar tiempo con su equipo y reflexionar sobre el impacto que tiene su empresa en el mundo. De nuevo, esto es algo que hay que ganarse. Enviar al equipo correos electrónicos sobre la responsabilidad social corporativa, puede parecer totalmente desconectado de lo que el personal vive día a día, y provocará burlas. Hay que dialogar, no hacer un monólogo. No obstante, cuando las reflexiones sobre la visión más amplia del negocio son auténticas y se gestionan bien, pueden inspirar un sentido de propósito. Nuestra encuesta detectó que los trabajadores están cinco veces más predispuestos a sentirse motivados con el trabajo cuando la compañía dedica tiempo a reflexionar sobre el impacto que tiene en el mundo.
2. Reflexione, establezca una conexión, vuelva a empezar
Cuando los empleados tienen la oportunidad de reflexionar sobre su propio sentido de propósito y cómo se conecta con la misión de la compañía, empiezan a vislumbrarse efectos positivos. Los encuestados que cuentan con esas oportunidades son casi tres veces más proclives que los demás a sentir que el trabajo les ayuda a cumplir su sentido de propósito. Hay que conseguir que esto se convierta en algo normal para su empresa.
Aunque los talleres de liderazgo y las sesiones de storytelling pueden ser buenos foros para esto, recuerde que el problema subyacente que usted está tratando de resolver puede encontrarse en el entorno de su equipo directivo. Por ejemplo, será importante que los directivos estén preparados para compartir su propio propósito con los demás, y ponerse en una situación de vulnerabilidad —a la que probablemente no estén acostumbrados— con el fin de dar ejemplo de estas habilidades y transmitírselas a sus compañeros. Y eso es algo que hay que implementar: en nuestra encuesta, los trabajadores cuyos jefes no les ofrecían oportunidades de reflexionar sobre su propósito tenían solo un 7 por ciento de posibilidad de cumplir su propósito en el trabajo.
Examine muy bien a su equipo gerencial y directivo. ¿Cree usted que practican un liderazgo compasivo, o su actitud es más del estilo de “dejen de quejarse”? Pregúntese: ¿mi equipo se siente cómodo compartiendo asuntos personales conmigo? Pocas cosas son más personales que nuestro propósito en la vida, y si la seguridad psicológica en su empresa es baja, lo más seguro es que usted nunca se entere de primera mano del propósito de quienes trabajan con usted. Cuando los encuestados manifestaron que sentían poca seguridad psicológica, las posibilidades de que dijeran que sentían que podían cumplir su propósito en el trabajo se reducían a 0,5 por ciento.
3. Ayude a las personas a cumplir su propósito en el trabajo
El 63 por ciento de los encuestados expresaron que les gustaría que su jefe les ofreciera más oportunidades de encontrar un propósito en su trabajo cotidiano. Es importante diseñar maneras de lograrlo.
Muchas empresas se sienten tentadas a resolver este problema implementando programas que apoyen los deseos de sus empleados de cumplir su propósito donde sea: en la comunidad, por ejemplo, o hasta en otro lugar del mundo. Algunas empresas incluso ofrecen permisos remunerados para que sus empleados vayan a cumplir su propósito.
Pero aunque esos esfuerzos son muy loables, e incluso beneficiosos, no son una solución adecuada al problema que identificó nuestra encuesta. El punto de partida deberían ser las oportunidades que ayudan a los trabajadores a encontrar un significado más personal en el trabajo diario. Al cumplir con su parte de ayudar a los empleados a encontrar su propósito en el trabajo, usted les permitirá sentirse más satisfechos. Y cuando el trabajo está identificado con la propia misión de la compañía, esa sensación de satisfacción terminará por beneficiar también a la empresa.
Pensemos en el ejemplo de la aseguradora estadounidense USAA, bajo la dirección del CEO de entonces, Joe Robles. Para establecer una relación de compromiso con sus clientes principales, la comunidad militar de los Estados Unidos, Robles (quien se retiró de USAA en el 2015) se aseguró de que todos los trabajadores recibieran una orientación de cuatro días. Varias reuniones generales y otros foros reforzaron el esfuerzo y animaron a los trabajadores a hacer preguntas y compartir ideas sobre cómo cumplir su propósito.3
Los trabajadores que tienen un propósito se esfuerzan más y están más dispuestos a innovar. Según informes del 2018, los trabajadores de USAA le presentaron colectivamente a la compañía más de 10.000 ideas cada año para mejorar la experiencia del cliente. Aproximadamente 900 de estas ideas fueron patentadas, entre ellas, 25 que habían sido propuestas por uno de los guardias de seguridad de la empresa.
Las reuniones de todos los empleados y las sesiones de inmersión de pequeños grupos pueden no parecer tan atractivas como tiempo remunerado para irse a llevar a cabo buenas obras por el mundo, pero son mucho más efectivas para ayudar a los empleados a que empiecen a ver el bien que pueden hacer con su trabajo diario. Muchas personas pasan la mayoría de su tiempo en el trabajo, de tal modo que crear un espacio para que las tareas pequeñas se vuelvan tareas con un propósito puede convertirse rápidamente en una mejor experiencia de trabajo, y mejor ambiente laboral, para todo el mundo.
La pandemia de la COVID-19 ha hecho que muchos trabajadores de todo el mundo reevalúen su vida y su trabajo y hoy día hay muchas personas que esperan que sus empleos sean una fuente significativa de propósito en su vida. Los directivos —estén listos o no— serán fundamentales para ayudar a satisfacer esta necesidad… o serán testigos de cómo el talento de su empresa se va para otra compañía que sí se preocupe por el sentido de propósito. ¿Cuál es, entonces, la buena noticia? Que los beneficios de lograr que los trabajadores cumplan su propósito individual son notorios y se extienden no solo al bienestar de los trabajadores sino también al desempeño de la empresa.